eng
Несмотря на многократные декларации чиновников разного ранга о поддержке и необходимости развития высоких технологий, реальная инновационная активность на российском рынке низка. Если не переломить, то хотя бы изменить ситуацию к лучшему может позволить внедрение новых технологий генерации инновационных компаний – стартапов. В связи с этим в обиход вводятся такие понятия, как "фабрика стартапов", "стартап-студия", "серийное предпринимательство", "конвейер инноваций". Одним из главных идеологов перехода к новым моделям работы является Денис Ковалевич, генеральный директор и один из акционеров нанотехнологического центра "Техноспарк" (Троицк), входящего в сеть наноцентров ФИОП.
DOI: 10.22184/1993-8578.2017.75.4.14.21
DOI: 10.22184/1993-8578.2017.75.4.14.21
Господин Ковалевич, насколько троицкий нанотехнологический центр соответствует модели фабрики или студии стартапов?
В 2012–2013 годах, когда в Троицке создавался нанотехнологический центр "Техноспарк", мы сразу решили для себя, что не будем заниматься поиском и отбором "готовых" проектов. Вместо этого мы сами решаем какие бизнесы строить и под них подбираем "на рынке" нужные технологии. Следует отметить, что мы первые в мире, кто пробует реализовать такой подход в сфере тяжелых "материальных" технологий. В индустрии Интернета стартап-студии существуют, их опыт ценен, но не всегда применим в строительстве hardware-компаний. Естественно, что при создании нового типа бизнеса встречаются и новые проблемы, и новые возможности. Я бы хотел отметить три группы проблем и соответствующие им три направления, по которым работает наша фабрика стартапов.
Во-первых, примерно половина генерируемых нами ежегодно стартапов "порождаются" нашими же технологическими компаниями. Объясню, как это работает, на примере разработки логистического робота. Ключевая проблема для успеха такого робота на рынке – оптимизация его конструкции для крупносерийного производства. То есть задачей является не разработка единичного экземпляра устройства, а способность производить его в сотнях тысяч экземпляров в год с разумной для этого продукта экономикой. Соответственно, в системе разделения труда необходимы компании, которые умеют производить комплектующие для него. Если, например, выясняется, что на рынке отсутствуют пригодные для робота нашей конструкции инвертеры, то мы создаем компанию, которая начинает ими заниматься. И конечно она делает их не только для нашего робота, а для любых других роботов и применений. Таким образом, любой технологический бизнес открывает возможность войти в другие технологические бизнесы, увидеть пустые места в цепочках разделения труда и занять их, а такие ниши всегда есть в новых, еще только становящихся на ноги индустриях. Пустых мест всегда больше, чем предпринимателей. Благодаря этому, а также деятельности бэк-офиса (бухгалтерские, финансовые, юридические и другие услуги), инженеры в наших стартапах предельно сфокусированы на решении своей задачи. Мы называем такую систему "гиперспециализацией". Множество сфокусированных компаний двигаются к решению своих задач быстрее одной большой интегрированной по вертикали или горизонтали компании.
Известен принцип, в соответствии с которым для достижения лидерских позиций в какой-либо области требуется около 10 тыс. ч. Если при обычной организации работы, когда инженер-универсал регулярно занимается новыми предметами и обременен решением оргвопросов, эти 10 тыс. ч распределяются на 15 лет, то при "гиперспециализации" достаточно пять лет для достижения таких же результатов.
Второе направление развития связано с решением проблемы дефицита предпринимателей – людей, которые готовы брать на себя риск и создавать с нуля бизнесы. Здесь мы также пробуем использовать специализацию, разделяя предпринимательскую деятельность на несколько разных областей подобно тому, как когда-то был разделен менеджмент. Цель – сделать из предпринимательства профессию. Напомню, что в сравнительно недавнем прошлом управленцы казались уникальными талантами, теперь же это обычная профессия, которой можно научиться при определенной затрате труда и без какого-то особого таланта. Схожую эволюцию должно пройти и предпринимательство. Для этого мы пробуем разделить предпринимательский труд на отдельные специализации – роли, выполнять которые будет на порядок проще, чем заниматься широким кругом вопросов, как это вынуждены были делать предприниматели раньше. Характерно, что в нашей команде работают люди, каждый из которых в одиночку совсем не Элон Маск, но вместе у них получается создавать и развивать новые бизнесы, то есть выполнять собственно предпринимательскую работу.
Третье направление связано с проблемой изменения общественного восприятия предпринимательства. Предпринимателей в России катастрофически мало по сравнению с любой технологически развитой страной мира, а те немногие, что трудятся несмотря ни на что, отнюдь не являются социальным ориентиром. Подавляющее большинство студентов мечтают попасть в крупную госкорпорацию на менеджерские или инженерные позиции, то есть стать исполнителями. Доля тех, кто хочет выполнять работу предпринимателя, очень низка. Отчасти имидж предпринимательства был испорчен в 1990-е годы, когда бизнес был связан в основном с торговлей. Общество подзабыло, что именно предприниматели создают рабочие места и формируют доходы населения. Об этом необходимо даже не напоминать, а заново объяснять. Конечно, эта проблема – наиболее тяжелая из трех, здесь наши возможности совсем малы, тем не менее, мы стараемся восстанавливать здравый смысл: разработали и проводим специальные деловые игры на предпринимательство, выпускаем журнал и издаем книги, пропускаем через наноцентры несколько тысяч школьников каждый год.
Возможно ли начать предпринимательскую деятельность без стартового капитала?
Главный капитал предпринимателя – это его время. Почему технологические стартапы дорого стоят? Потому что предпринимателю требуется минимум 15 лет, чтобы пройти кажущийся единственно правильным путь от идеи до рыночного продукта. Наша задача – резко сократить этот период за счет специализации и распределения задач между многими компаниями. Отсюда возникла метафора "конвейера стартапов", когда каждый его участник (мы называем его "венчуростроитель") строит параллельно дюжину сфокусированных стартапов, и специализированная инфраструктура позволяет ему делать это в десять раз быстрее, чем в любом другом месте. Таким образом, в масштабах всего нанотехнологического центра реализуется поточное производство технологических компаний.
В чем принципиальное отличие предпринимателя от управленца?
Принципиально то, что объект и сама функция управления появляются после того, как предприниматель закончил свою работу. Предприниматель создает бизнес, а управленец, например, в должности директора, принимает от него этот бизнес как объект для своего управления. Таким образом, они не конкурируют: один создает компанию, другой ее растит и иногда развивает. Это разные профессии, и управленцу достаточно сложно стать предпринимателем, что подтверждается в том числе моим личным опытом. Если управленец занимается улучшением уже имеющейся структуры на основе анализа ее устройства и результатов, то предприниматель создает структуру компании с чистого листа – ему нечего анализировать, нечего критиковать и не от чего отталкиваться. Предприниматель должен выбрать технологию, подобрать кадры, создать и запустить воспроизводящийся механизм бизнеса компании, управленцы перечисленного делать не умеют и не должны уметь, это никогда не входило в круг их обязанностей и компетенций.
Должен ли предприниматель обладать какими-то особыми качествами?
Ориентируясь на особые личные качества, мы никогда не сможем сделать из предпринимательства профессию. Профессия – это то, что можно нормировать и воспроизводить в отрыве от ее конкретного носителя.
Но бессмысленно пробовать найти "норму предпринимательства" в целом, раз и на всегда раскрыть его тайну. Единственный возможный путь к профессии – начать процесс специализации и разделения предпринимательского труда. Мы на сегодняшний день разделяем его на восемь разных работ, в числе которых архитектура бизнеса, таймкипинг, контентбилдинг, то есть отбор технологий для стартапа, строительство партнерств и систем кооперации, в которые будет интегрирована будущая компания, и так далее. По мере накопления опыта конкретные специализации могут быть формализованы в достаточной степени, чтобы им можно было научиться, не будучи обладателем "божественной искры".
Каков механизм появления стартапов, помимо случаев, когда они вырастают из опыта ранее созданных компаний?
В качестве индустриальных партнеров мы участвуем в нескольких международных консорциумах, которые по сути представляют собой альянсы разных инженерных центров, нацеленные на решение технических задач, актуальных для конкретной индустрии. Например, в консорциуме по интегрированной в поверхности фотовольтаике это может быть задача по уменьшению стоимости функционального покрытия. Участвуя в постановке таких задач, мы видим пустые ниши на еще только формирующихся рынках. В частности, в области интегрированной фотовольтаики нет таких продуктов, как банковский кредит на строительство зданий с солнечными стенами и крышами, нет и программ страхования таких зданий. Значит, можно создать стартапы для разработки соответствующих банковского и страхового продуктов и в дальнейшем продать их банкам и страховым компаниям, которые выйдут на этот рынок. Подчеркну, что эти шансы видны благодаря тому, что мы включены в международную кооперацию в области промышленно ориентированных исследований и разработок.
Еще один источник идей основан на заимствовании. Например, мы создали стартап, разрабатывающий логистических роботов, после того, как узнали, что компанию Kiwa systems, которая единственная в мире была способна выпускать их в массовых количествах, купил Amazon, лет на 5–7 закрыв продажи роботов и специализировав компанию под свои потребности. Это сигнал об интересном с точки зрения бизнеса рынке, на котором точно есть места для новых робототехнических компаний.
И, наконец, не часто, но появляются компании спин-офф. С парой групп инженеров из Троицких институтов РАН мы создали несколько стартапов, в частности в лазерных и в плазменных технологиях. Есть и кейсы трансфера на наши площадки в России спин-оффов европейских R & D-центров, например мы сейчас это делаем с компанией в регенеративной медицине, исходно созданной крупнейшим в мире микроэлектронным R & D-центром IMEC (Бельгия, Левен).
Когда из одних стартапов вырастают другие, риски увеличиваются в геометрической прогрессии?
В нашей бизнес-модели ситуация обратная – риски снижаются. Например, компания, разрабатывающая инвертер для нашего робота, должна создавать и другие инвертеры и продавать их другим роботостроителям. А если бы разработка инвертера велась внутри компании, планирующей выпуск робота, то риски этого бизнеса действительно увеличивались бы. Стартапы, создающиеся на базе нашего опыта, не имеют жесткой привязки друг к другу, они строят свой бизнес будучи открытыми для работы с любыми клиентами. То есть создание каждой ориентированной на реальные задачи компании повышает устойчивость бизнеса всего нанотехнологического центра.
Какие риски оцениваются при запуске новой компании?
Прежде всего, оцениваем риск фальстарта, то есть ситуации, когда по каким-то причинам условия для своевременного запуска данного бизнеса еще не созрели. Но даже в случае такого фальстарта есть возможность временно заморозить стартап на определенной стадии, а спустя некоторое время вернуться к его развитию.
Что предпринимается в случае, если технология, на которую сделана ставка, оказывается тупиковой?
Ни одна наша проектная компания не завязана на одну конкретную технологию. Технология для стартапа – это такой же переменный элемент, как например, оборудование или команда инженеров. Если выбранная технология не справляется с поставленной задачей, то она меняется. Но сохраняется смысл бизнеса компании.
В чем отличия между организацией стартапов в области "материальных" технологий и IT?
Отличие в затратах времени. Если в IT типичная продолжительность цикла от начала создания стартапа до его продажи составляет 5–8 лет, то в "материальных" технологиях – в 2–3 раза дольше. Стартап-студии, занимающиеся IT-проектами, уже сократили среднее время производства одного стартапа до трех лет. Мы должны сделать то же самое в наших масштабах времени, то есть уменьшить продолжительность цикла строительства технологических компаний до 5–7 лет. Это, конечно, усредненные значения, так как для разных областей "материальных" технологий характерны разные объективно необходимые затраты времени. Например, бизнес в сфере геномики будет объективно строиться дольше, чем стартап в области лазерной техники.
Что является критерием успешности стартапа?
Главный критерий – годность стартапа к продаже. На конец 2016 года вся сеть нанотехнологических центров ФИОП продала 26 стартапов, некоторые с хорошей доходностью, несколько с дисконтированием, но последнее в венчурной деятельности неизбежно. Вообще говоря, первые продажи планировались не раньше 2019 года, и тот факт, что средний возраст проданных сетью компаний составляет 2,5 года, говорит о драматическом дефиците предложения на инновационном рынке страны. В 2015 году в России по статистике РВК было продано всего 25 стартапов, это ноль по сравнению с мировым рынком, на котором продаются примерно две тысячи стартапов в год.
Каковы текущие задачи развития нанотехнологических центров?
Во-первых, мы хотим более эффективно использовать возможности цифровых технологий в нашей венчуростроительной деятельности. В текущем году планируем подойти к созданию, образно говоря, 3D-модели стартапа, которая будет содержать детальное описание его деятельности: какие решения мы принимали, когда и почему, как мы видели рынок, сколько потратили, какие технологические шаги предпринимали и т.д. Такая модель необходима, потому что стартапы покупают ради накопленных знаний о рынке и технологиях, которыми они обладают. Стартап – не автомобиль, его ценность для покупателя растет с длиной "пробега". Покупателю требуется максимально прозрачная картина компании, чтобы эффективно интегрировать ее в свою структуру. Создание такой системы учета как инженерных, так и предпринимательских треков – очень сложная задача, до нас этого никто не делал.
Во-вторых, мы хотим масштабировать модель нанотехнологического центра как фабрики по производству стартапов для той части сети нанотехнологических центров ФИОП, которая готова ее принять. Эта задача также нетривиальна. Чтобы упростить понимание принципов нашей деятельности, мы разработали имитационную деловую игру "Построй компанию, продай компанию". Ее участники проходят через те же типовые этапы, что и предприниматель при строительстве стартапа. Мы проведем такие деловые игры там, где работают наноцентры, которые намерены принять в качестве базовой венчуростроительную модель бизнеса – в Санкт-Петербурге, Самаре, Новосибирске, Казани и др.
Интервью: Дмитрий Гудилин, Олеся Лаврентьева
В 2012–2013 годах, когда в Троицке создавался нанотехнологический центр "Техноспарк", мы сразу решили для себя, что не будем заниматься поиском и отбором "готовых" проектов. Вместо этого мы сами решаем какие бизнесы строить и под них подбираем "на рынке" нужные технологии. Следует отметить, что мы первые в мире, кто пробует реализовать такой подход в сфере тяжелых "материальных" технологий. В индустрии Интернета стартап-студии существуют, их опыт ценен, но не всегда применим в строительстве hardware-компаний. Естественно, что при создании нового типа бизнеса встречаются и новые проблемы, и новые возможности. Я бы хотел отметить три группы проблем и соответствующие им три направления, по которым работает наша фабрика стартапов.
Во-первых, примерно половина генерируемых нами ежегодно стартапов "порождаются" нашими же технологическими компаниями. Объясню, как это работает, на примере разработки логистического робота. Ключевая проблема для успеха такого робота на рынке – оптимизация его конструкции для крупносерийного производства. То есть задачей является не разработка единичного экземпляра устройства, а способность производить его в сотнях тысяч экземпляров в год с разумной для этого продукта экономикой. Соответственно, в системе разделения труда необходимы компании, которые умеют производить комплектующие для него. Если, например, выясняется, что на рынке отсутствуют пригодные для робота нашей конструкции инвертеры, то мы создаем компанию, которая начинает ими заниматься. И конечно она делает их не только для нашего робота, а для любых других роботов и применений. Таким образом, любой технологический бизнес открывает возможность войти в другие технологические бизнесы, увидеть пустые места в цепочках разделения труда и занять их, а такие ниши всегда есть в новых, еще только становящихся на ноги индустриях. Пустых мест всегда больше, чем предпринимателей. Благодаря этому, а также деятельности бэк-офиса (бухгалтерские, финансовые, юридические и другие услуги), инженеры в наших стартапах предельно сфокусированы на решении своей задачи. Мы называем такую систему "гиперспециализацией". Множество сфокусированных компаний двигаются к решению своих задач быстрее одной большой интегрированной по вертикали или горизонтали компании.
Известен принцип, в соответствии с которым для достижения лидерских позиций в какой-либо области требуется около 10 тыс. ч. Если при обычной организации работы, когда инженер-универсал регулярно занимается новыми предметами и обременен решением оргвопросов, эти 10 тыс. ч распределяются на 15 лет, то при "гиперспециализации" достаточно пять лет для достижения таких же результатов.
Второе направление развития связано с решением проблемы дефицита предпринимателей – людей, которые готовы брать на себя риск и создавать с нуля бизнесы. Здесь мы также пробуем использовать специализацию, разделяя предпринимательскую деятельность на несколько разных областей подобно тому, как когда-то был разделен менеджмент. Цель – сделать из предпринимательства профессию. Напомню, что в сравнительно недавнем прошлом управленцы казались уникальными талантами, теперь же это обычная профессия, которой можно научиться при определенной затрате труда и без какого-то особого таланта. Схожую эволюцию должно пройти и предпринимательство. Для этого мы пробуем разделить предпринимательский труд на отдельные специализации – роли, выполнять которые будет на порядок проще, чем заниматься широким кругом вопросов, как это вынуждены были делать предприниматели раньше. Характерно, что в нашей команде работают люди, каждый из которых в одиночку совсем не Элон Маск, но вместе у них получается создавать и развивать новые бизнесы, то есть выполнять собственно предпринимательскую работу.
Третье направление связано с проблемой изменения общественного восприятия предпринимательства. Предпринимателей в России катастрофически мало по сравнению с любой технологически развитой страной мира, а те немногие, что трудятся несмотря ни на что, отнюдь не являются социальным ориентиром. Подавляющее большинство студентов мечтают попасть в крупную госкорпорацию на менеджерские или инженерные позиции, то есть стать исполнителями. Доля тех, кто хочет выполнять работу предпринимателя, очень низка. Отчасти имидж предпринимательства был испорчен в 1990-е годы, когда бизнес был связан в основном с торговлей. Общество подзабыло, что именно предприниматели создают рабочие места и формируют доходы населения. Об этом необходимо даже не напоминать, а заново объяснять. Конечно, эта проблема – наиболее тяжелая из трех, здесь наши возможности совсем малы, тем не менее, мы стараемся восстанавливать здравый смысл: разработали и проводим специальные деловые игры на предпринимательство, выпускаем журнал и издаем книги, пропускаем через наноцентры несколько тысяч школьников каждый год.
Возможно ли начать предпринимательскую деятельность без стартового капитала?
Главный капитал предпринимателя – это его время. Почему технологические стартапы дорого стоят? Потому что предпринимателю требуется минимум 15 лет, чтобы пройти кажущийся единственно правильным путь от идеи до рыночного продукта. Наша задача – резко сократить этот период за счет специализации и распределения задач между многими компаниями. Отсюда возникла метафора "конвейера стартапов", когда каждый его участник (мы называем его "венчуростроитель") строит параллельно дюжину сфокусированных стартапов, и специализированная инфраструктура позволяет ему делать это в десять раз быстрее, чем в любом другом месте. Таким образом, в масштабах всего нанотехнологического центра реализуется поточное производство технологических компаний.
В чем принципиальное отличие предпринимателя от управленца?
Принципиально то, что объект и сама функция управления появляются после того, как предприниматель закончил свою работу. Предприниматель создает бизнес, а управленец, например, в должности директора, принимает от него этот бизнес как объект для своего управления. Таким образом, они не конкурируют: один создает компанию, другой ее растит и иногда развивает. Это разные профессии, и управленцу достаточно сложно стать предпринимателем, что подтверждается в том числе моим личным опытом. Если управленец занимается улучшением уже имеющейся структуры на основе анализа ее устройства и результатов, то предприниматель создает структуру компании с чистого листа – ему нечего анализировать, нечего критиковать и не от чего отталкиваться. Предприниматель должен выбрать технологию, подобрать кадры, создать и запустить воспроизводящийся механизм бизнеса компании, управленцы перечисленного делать не умеют и не должны уметь, это никогда не входило в круг их обязанностей и компетенций.
Должен ли предприниматель обладать какими-то особыми качествами?
Ориентируясь на особые личные качества, мы никогда не сможем сделать из предпринимательства профессию. Профессия – это то, что можно нормировать и воспроизводить в отрыве от ее конкретного носителя.
Но бессмысленно пробовать найти "норму предпринимательства" в целом, раз и на всегда раскрыть его тайну. Единственный возможный путь к профессии – начать процесс специализации и разделения предпринимательского труда. Мы на сегодняшний день разделяем его на восемь разных работ, в числе которых архитектура бизнеса, таймкипинг, контентбилдинг, то есть отбор технологий для стартапа, строительство партнерств и систем кооперации, в которые будет интегрирована будущая компания, и так далее. По мере накопления опыта конкретные специализации могут быть формализованы в достаточной степени, чтобы им можно было научиться, не будучи обладателем "божественной искры".
Каков механизм появления стартапов, помимо случаев, когда они вырастают из опыта ранее созданных компаний?
В качестве индустриальных партнеров мы участвуем в нескольких международных консорциумах, которые по сути представляют собой альянсы разных инженерных центров, нацеленные на решение технических задач, актуальных для конкретной индустрии. Например, в консорциуме по интегрированной в поверхности фотовольтаике это может быть задача по уменьшению стоимости функционального покрытия. Участвуя в постановке таких задач, мы видим пустые ниши на еще только формирующихся рынках. В частности, в области интегрированной фотовольтаики нет таких продуктов, как банковский кредит на строительство зданий с солнечными стенами и крышами, нет и программ страхования таких зданий. Значит, можно создать стартапы для разработки соответствующих банковского и страхового продуктов и в дальнейшем продать их банкам и страховым компаниям, которые выйдут на этот рынок. Подчеркну, что эти шансы видны благодаря тому, что мы включены в международную кооперацию в области промышленно ориентированных исследований и разработок.
Еще один источник идей основан на заимствовании. Например, мы создали стартап, разрабатывающий логистических роботов, после того, как узнали, что компанию Kiwa systems, которая единственная в мире была способна выпускать их в массовых количествах, купил Amazon, лет на 5–7 закрыв продажи роботов и специализировав компанию под свои потребности. Это сигнал об интересном с точки зрения бизнеса рынке, на котором точно есть места для новых робототехнических компаний.
И, наконец, не часто, но появляются компании спин-офф. С парой групп инженеров из Троицких институтов РАН мы создали несколько стартапов, в частности в лазерных и в плазменных технологиях. Есть и кейсы трансфера на наши площадки в России спин-оффов европейских R & D-центров, например мы сейчас это делаем с компанией в регенеративной медицине, исходно созданной крупнейшим в мире микроэлектронным R & D-центром IMEC (Бельгия, Левен).
Когда из одних стартапов вырастают другие, риски увеличиваются в геометрической прогрессии?
В нашей бизнес-модели ситуация обратная – риски снижаются. Например, компания, разрабатывающая инвертер для нашего робота, должна создавать и другие инвертеры и продавать их другим роботостроителям. А если бы разработка инвертера велась внутри компании, планирующей выпуск робота, то риски этого бизнеса действительно увеличивались бы. Стартапы, создающиеся на базе нашего опыта, не имеют жесткой привязки друг к другу, они строят свой бизнес будучи открытыми для работы с любыми клиентами. То есть создание каждой ориентированной на реальные задачи компании повышает устойчивость бизнеса всего нанотехнологического центра.
Какие риски оцениваются при запуске новой компании?
Прежде всего, оцениваем риск фальстарта, то есть ситуации, когда по каким-то причинам условия для своевременного запуска данного бизнеса еще не созрели. Но даже в случае такого фальстарта есть возможность временно заморозить стартап на определенной стадии, а спустя некоторое время вернуться к его развитию.
Что предпринимается в случае, если технология, на которую сделана ставка, оказывается тупиковой?
Ни одна наша проектная компания не завязана на одну конкретную технологию. Технология для стартапа – это такой же переменный элемент, как например, оборудование или команда инженеров. Если выбранная технология не справляется с поставленной задачей, то она меняется. Но сохраняется смысл бизнеса компании.
В чем отличия между организацией стартапов в области "материальных" технологий и IT?
Отличие в затратах времени. Если в IT типичная продолжительность цикла от начала создания стартапа до его продажи составляет 5–8 лет, то в "материальных" технологиях – в 2–3 раза дольше. Стартап-студии, занимающиеся IT-проектами, уже сократили среднее время производства одного стартапа до трех лет. Мы должны сделать то же самое в наших масштабах времени, то есть уменьшить продолжительность цикла строительства технологических компаний до 5–7 лет. Это, конечно, усредненные значения, так как для разных областей "материальных" технологий характерны разные объективно необходимые затраты времени. Например, бизнес в сфере геномики будет объективно строиться дольше, чем стартап в области лазерной техники.
Что является критерием успешности стартапа?
Главный критерий – годность стартапа к продаже. На конец 2016 года вся сеть нанотехнологических центров ФИОП продала 26 стартапов, некоторые с хорошей доходностью, несколько с дисконтированием, но последнее в венчурной деятельности неизбежно. Вообще говоря, первые продажи планировались не раньше 2019 года, и тот факт, что средний возраст проданных сетью компаний составляет 2,5 года, говорит о драматическом дефиците предложения на инновационном рынке страны. В 2015 году в России по статистике РВК было продано всего 25 стартапов, это ноль по сравнению с мировым рынком, на котором продаются примерно две тысячи стартапов в год.
Каковы текущие задачи развития нанотехнологических центров?
Во-первых, мы хотим более эффективно использовать возможности цифровых технологий в нашей венчуростроительной деятельности. В текущем году планируем подойти к созданию, образно говоря, 3D-модели стартапа, которая будет содержать детальное описание его деятельности: какие решения мы принимали, когда и почему, как мы видели рынок, сколько потратили, какие технологические шаги предпринимали и т.д. Такая модель необходима, потому что стартапы покупают ради накопленных знаний о рынке и технологиях, которыми они обладают. Стартап – не автомобиль, его ценность для покупателя растет с длиной "пробега". Покупателю требуется максимально прозрачная картина компании, чтобы эффективно интегрировать ее в свою структуру. Создание такой системы учета как инженерных, так и предпринимательских треков – очень сложная задача, до нас этого никто не делал.
Во-вторых, мы хотим масштабировать модель нанотехнологического центра как фабрики по производству стартапов для той части сети нанотехнологических центров ФИОП, которая готова ее принять. Эта задача также нетривиальна. Чтобы упростить понимание принципов нашей деятельности, мы разработали имитационную деловую игру "Построй компанию, продай компанию". Ее участники проходят через те же типовые этапы, что и предприниматель при строительстве стартапа. Мы проведем такие деловые игры там, где работают наноцентры, которые намерены принять в качестве базовой венчуростроительную модель бизнеса – в Санкт-Петербурге, Самаре, Новосибирске, Казани и др.
Интервью: Дмитрий Гудилин, Олеся Лаврентьева
Отзывы читателей
